Can’t buy me love

Mittwoch, 3. Januar 2007, 19.30 Uhr | Giesbert Damaschke

Wenn es Unternehmen darum geht, die Mitarbeiter zu Spitzenleistungen zu motivieren, dann fällt den Verantwortlichen meist nur ein Allzweckmittel ein: Geld.Die einfachste und einfallsloseste Form dieses Systems ist die Prämie, die bei Erreichung einer bestimmten Zielvorgabe ausgezahlt wird. Und bereits hier ist einer der vielen Pferdefüße dieses Systems zu erkennen.

Denn was gibt es beim Nichterreichen der Vorgaben? Nein, eben nicht „nichts“, sondern: Frustration. Schließlich hatte man die Prämie vor Augen und bekommt sie am Jahresende dann doch nicht. Schlimmer noch: Wer frustriert ist, der sucht gern einen Sündenbock, dem er die Schuld zuweisen kann. Und so produziert das Prämiensystem unterm Strich kein besseres Ergebnis, sondern Neid, Missgunst und Ärger.

Glaubt man dem Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger, ist die Idee, man könnte Mitarbeiter durch Geschenke irgendwelcher Art nachhaltig motivieren, generell falsch. In einem Interview mit Spiegel Online wies er dagegen auf zwei immer wieder unterschätzte Faktoren hin:

Motivation ist komplex. Auf der einen Seite wird unterschätzt, wie sehr sich Mitarbeiter von selbst mit ihrer Aufgabe identifizieren. Auf der anderen Seite überschätzen fast alle Chefs die motivierende Wirkung ihres Handelns auf die Mitarbeiter. Motivation an sich ist völlig wertlos. Wir verkaufen ja keine Motivation, wir verkaufen Ergebnisse.

An dieses schon einige Wochen zurückliegende Interview musste ich denken, als ich auf einen aktuellen Artikel in der New York Times – dank Internet ist die Zeitung nur ein paar Mausklicks entfernt – über Googles New Yorker Niederlassung stieß.

Denn dort schlägt man einen grundsätzlich anderen Weg ein, um die Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden, als man es nicht nur hierzulande gewöhnt ist.

Allen Mitarbeitern stehen nicht nur zahlreiche Bequemlichkeiten zur Verfügung – von der kostenlosen Kantine (die sich angeblich mit jedem renommierten Restaurant messen kann) über Duschen und Schließfächer für Mitarbeiter, die joggen oder mit Rad ins Büro kommen bis hin zu diversen Spiel- und Sportaktivitäten –, sondern man wird als Google-Angestellter auch noch dazu aufgefordert, ruhig eigenen Ideen und Vorstellungen nachzugehen.

In dem Artikel werden verschiedene Mitarbeiter zitiert, die sich regelrecht begeistert über ihren Job bei Google äußern. Keine Frage, Google ist, so weit man das von außen beurteilen kann, ein Beispiel dafür, wie sich „Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe identifizieren“ und daraus die Bereitschaft erwächst, sich dieser Aufgabe mit entsprechender Hingabe zu widmen. (Ob der zweite von Sprenger genannte Aspekt – die Vorbildfunktion der Vorgesetzten – bei Google ebenfalls berücksichtigt wird, kann man dem Artikel zwar nicht entnehmen, aber wenn man der Gerüchteküche glauben kann, scheint man auch in dieser Frage bei keine Berührungsängste zu haben.)

Natürlich hat das System Google auch seine bedenklichen Aspekte. Nicht nur, dass die Mitarbeiter zur freiwilligen Selbstausbeutung tendieren, sondern auch, dass manche Strukturen zumindest für einen durchschnittlichen Mitteleuropäer eher an quasi religiöse Zirkel denken lassen.

Doch selbst mit Blick auf mögliche Risiken und Nebenwirkungen: Ich glaube, viele Firmen könnten – und zwar als gesamtes Unternehmen, nicht nur in der Vorstandsetage – ganz erheblich davon profitieren, wenn sie sich ein wenig mit dem „System Google“ beschäftigten.